VBD w pigułce

Ten tekst to ogólny opis VBD. Opowiem o założeniach i kształcie tej metody. Poza tym jest jeszcze trochę szczegółów, które powodują, że VBD dobrze sprawdza się w praktyce ale nie zmieszczą się one tutaj. Napiszę o nich w oddzielnych wpisach.

Spis treści

Do czego przyda się VBD?

VBD powstało przede wszystkim, żeby

Wspomagać grupowe znajdowanie odpowiedzi na pytanie ,,Co powinniśmy robić?’’

Kluczowe są tutaj słowa “grupowe” i “znajdowanie” bo sednem VBD jest wpieranie komunikacji w dyskusji nad celami naszych działań i wartości biznesowej rozwiązań.

To, że metoda skupia się na grupowym procesie decyzyjnym nie oznacza, że nie ma innych zastosowań. Korzyści odnajdą w niej również pojedyncze osoby stojące przed nietrywialnymi wyborami—niekoniecznie zawodowymi. Można również z powodzeniem stososwać poszczególne kroki VBD oddzielnie.

Założenia dotyczące procesu podejmowania decyzji

Zanim opowiem o samej metodzie, zacznijmy od założeń na których się opiera.

• W procesie decyzyjnym szukamy jak najlepszego zwrotu (wartości biznesowej) z inwestycji (zasobów). Innymi słowy, chcemy wyłonić te działania, rozwiązania, alternatywy itp., które przyniosą największą wartość biznesową przy najniższych nakładach czasu, pieniędzy, pracy i innych zasobów.

• Przyjmujemy przy tym następującę definicję wartości binzesowej: wartość biznesowa danego działania czy rozwiązania to jej wpływ na zaspokojenie potrzeb interesariuszy.

Powyższa definicja nie jest szczególnie popularna, więc rozwinę ją tutaj. Jeśli jest dla Ciebie jasna, zapraszam od razu do sekcji o krokach VBD.

Interesariusze i ich potrzeby

Każde podejmowane przez nas działanie ma wpływ na innych ludzi. Z powodu tego—w zamierzeniu, pozytywnego—wpływu w ogóle decydujemy się na inwestycje w nowe działania biznesowe. Liczymy, że będziemy w stanie zaspokoić potrzeby naszych klientów na tyle lepiej, że odwdzięczą się nam co najmniej finansowo. Idealnie jeszcze reklamą z ,,ust do ust’’.

Rzeczywistość jest jednak bardziej skomplikowana. Nasze działania wpłyną nie tylko na naszych klientów ale na wiele grup osób wewnątrz naszej organizacji—ktoś będzie utrzymywał nasze nowe rozwiązanie, ktoś będzie odpowiadał na pytania i skargi klientów itd. Być może ,,dotkniemy’’ też interesariuszy spoza naszej organizacji. Może ktoś musi dystrybuować a ktoś serwisować nasz nowy produkt—czy mają na to zasoby? Czasem też bardzo niespodziewanie może zaintersować się nami regulator czy organizcja typu UOKiK.

Wszystkie te grupy interesariuszy złożone są, koniec końców, z pojedynczych osób a to co je łączy to wspólne potrzeby. Pomyślmy teraz co się wydarzy jeśli nasze nowe rozwiązanie będzie miało nagatywny wpływ na potrzeby członków którejś z tych grup.

Wyobraźmy sobie, że pracujemy w marketingu i właśnie wpadliśmy na pomysł skutecznej akcji marketingowej do dużej grupy osób, której jeszcze nigdy nie adresowaliśmy ale która nie będzie szczególnie zainteresowana ofertą naszych sprzedawców. Przeprowadzając tę akcję spełnimy swój cel marketingowy ale jak zareaguję nasi sprzedawcy? Spotkamy się z krytyką, prawda? Miejmy nadzieję, że naszego pomysłu a nie nas.

To co chcę podkreślić w tej części to fakt, że naszymi interesariuszami są nie tylko nasi klienci a wartość biznesowa naszego rozwiązania to sumaryczny jego wpływ na potrzeby wszystkich interesariuszy. Oczywiście, że skupiamy się na naszych klientach—to oni płacą za naszą pracę—ale jeśli przy tym jesteśmy w stanie zadowolić innych ważnych intresariuszy to wartość biznesowa naszego działania jest większa. Podobnie, gdy przysparzamy komuś więcej pracy czy jakoś inaczej pogarszamy ich sytuację, wartość jest niższa.

Kroki VBD

Dla jasności opisu poszczególne kroki VBD opisuję tutaj sekwencyjnie. W praktyce jest to właściwa i logiczna kolejność ale w czasie pracy z VBD będą zdarzać się przeskoki między krokami.

1. Identyfikacja interesariuszy.
   Spróbuj stworzyć kompletną listę interesariuszy. W kolejnych krokach nie będziemy analizować ich wszystkich ale próbując stworzyć kompletną listę zmniejszamy ryzyko, że zapomnimy o kimś ważnym. Często zdarza się zapomnieć na przykład o regulatorze jeśli akurat nie mamy pod ręką prawnika.

2. Identyfikacja potrzeb intersariuszy
   Jeśli naszym celem jest, jak mówiliśmy w poprzednej sekcji, zaadresowanie potrzeb interesariuszy to musimy wiedzieć jakie one są. W tym kroku wystarczy nam krótki opis każdej z nich.

3. Uwspólnienie zrozumienia potrzeb interesariuszy
   Z racji tego jak działa ludzki mózg, nie uda nam się skutecznie dyskutować o wpływie naszych potencjalnych działań na potrzeby interesariuszy na podstawie opisów z poprzedniego kroku. Przeważająca liczba ludzi nie ma potrzeby komunikowania się w sposób absolutnie precyzyjny a jeśli za chwilę mamy porównywać różne rozwiązania względem ich wartości biznesowej precyzja będzie nam potrzebna. Weźmy jeden przykład, który mógłby pojawić się w poprzednim kroku: “lepszy interfejs użytkownika”. Brzmi to jak wyraźna potrzeba ale co dokładnie może to oznaczać? Jeśli rozmawialibyśmy o tym w grupie, interpretacji byłoby tyle co osób w sali. Być może obecny interfejs jest nieintuicyjny dla obecnych użytkowników. A może nie odpowiada naszemu standardowi korporacyjnemu? A może jest za trudny dla nowych użytkowników?
   Co się stanie jeśli nie uwspólnimy zrozumienia tej potrzeby? Na etapie wybierania rozwiązań każda osoba mająca inną interpretację tej potrzeby będzie lobbować za innym rozwiązaniem. Każdy będzie miał rację—ze swojego punktu widzenia—i nikt nie będzie miał pojęcia dlaczego nie potrafimy się zgodzić.

   Najlepszą metodą na uwspólnienie zrozumienia potrzeby interesariusza jest jej skwantyfikowanie. Czyli odpowiedź na pytanie “Po czym poznamy, że ta potrzeba jest lepiej zaspokojona?”.¹

4. Oszacowanie wpływu rozważanych rozwiązań na potrzeby interesariuszy
   Teraz, gdy mamy już uzgodnione i jednoznacznie opisane najważniejsze potrzeby naszych najważniejszych interesariuszy, możemy oszacować jak poszczególne rozwiązania wpłyną na każdą z nich. Suma wszystkich wpływów określa nam wartość biznesową danego rozwiązania.

Przechodząc przez powyższe cztery kroki określiliśmy wartość biznesową naszych rozwiązań. Teraz jesteśmy w stanie mieć konstruktywną dyskusję o tym, które z nich warto podjąć—w ogóle lub w pierwszej kolejności—gdyż dopiero teraz mamy wspólne i precyzyjne kryterium wyboru. Pomysły dotąd ,,nieporównywalne’’ jak na przykład ,,czy zatrudnić dwóch nowych badaczy czy przeznaczyć dodatkowe 50.000 złotych na marketing internetowy’’ mają teraz wspólny mianownik: sumaryczny wpływ na potrzeby interesariuszy. Jestem przekonany, że policzenie kosztów poszczególnych rozwiązań nie jest trudnym zadaniem i dzieląc wartość biznesową przez koszt możemy bezpośrednio porównywać zwrot z inwestycji.

Skutki uboczne

Podobnie jak nasze rozwiązania wpływają nie tylko na klientów, których próbujemy zadowolić tak i przejście przez cztery kroki VBD ma skutki uboczne. Na tyle pozytywne, że od czasu do czasu bardziej dla nich niż dla głównego celu VBD zdarza mi się przeprowadzić klikudniowy warsztat z klientem. Skutki są dwa.

Pierwszy to ,,alignment’’ osób, które przeszły razem to ćwiczenie. Nie znam dobrego tłumaczenia tego słowa na polski, ale zespół po ćwiczeniu wychodzi zgrany, z poczuciem wspólnego celu i ,,grania do jednej bramki’’. Niejednokrotnie padają słowa ,,pracujemy razem od lat ale jeszcze nigdy nie mieliśmy takiego poczucia porozumienia i zgrania się’’.

Drugi skutek uboczny to poczucie bezpieczeństwa w dyskusjach o dokonanych wyborach. Wszystkie argumenty są teraz jednoznaczne i transparentne. Oznacza to, z jednej strony, że wszelkie znalezione później błędy czy nieścisłości mogą być łatwo wzięte pod uwagę a ich wpływ szybko ustalony. Z drugiej strony mamy obiektywne argumenty dla wysoko postawionych decydentów zarówno za- jak i przeciw forsowanym przez nich rozwiązaniom oraz klarowne uzasdanienie dla inwestycji, krórych od nich oczekujemy.

Kiedy nie stosować VBD

Natrafiłem dotychczas na trzy przypadki, w których odradzałbym stosowanie VBD.

Pierwszy, najprostszy, gdy stoimy przed wyborami, których ewentualne negatywne konsekwencje są na tyle małe, że nie opłaca nam się przeprowadzać analizy. Czyli, gdy koszt popełnienia błędu jest dużo niższy niż koszt spędzenia kilku dni na analizie VBD.

Drugi przypadek to oddolne wprowadzanie VBD w organizacjach, gdzie transparentna rozmowa o sposobach podejmowania decyzji jest ryzykowna. Niestety jeszcze przez wiele lat będą istnieć organizacje, w których kombinacja kultury organizacyjnej i dobrej sytuacji finansowej powoduje, że największy wpływ na podejmowane decyzje mają wewnętrzne rozgrywki polityczne. VBD nadal może być z powodzeniem stosowana wewnątrz działów ale próba uspójnienia całej organizacji jeśli jej kultura temu nie sprzyja jest możliwa tylko odgórnie.

Ostatni, rzadki przypadek to sytuacja gdy ktoś w organizacji ma wiarygodną i dostatecznie długą historię podejmowania właściwych decyzji w inny sposób. Można czasem trafić na osoby z dużym doświadczeniem przekutym na intuicję i jeśli ufaliśmy im dotąd nie jest oczywistym, że należy zastąpić ich nową metodą. Z drugiej strony wspomożenie ich narzędziem lub, lepiej, zespołem z narzędziem może mieć bardzo pozytywne skutki i dodatkowo zminimalizuje problem z niezastępowalnością takiej osoby.